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    Afrique du Sud: Reconstruire le commerce extérieur

     

     
     
    © Centre du commerce international, Forum du commerce international - No. 4/2004

    Photo: CCI M. Faizel Ismail et le CCI travaillent depuis longtemps en étroite collaboration. En 2003, il a présidé la réunion du Groupe consultatif commun.

    Lorsque l'Afrique du Sud a renoncé à l'apartheid, le pays a dû redéfinir son approche du commerce. Le CCI fut alors choisi comme partenaire pour aider à reformuler la stratégie commerciale. Voici le tableau d'une stratégie adaptée qui a permis à l'Afrique du Sud de passer rapidement de l'isolement à l'intégration au sein de l'économie mondiale, de stimuler les revenus et de devenir un aimant pour l'investissement.

    Après avoir abandonné l'apartheid et organisé, en 1994, les premières élections libres au suffrage universel, l'Afrique du Sud devait encore sortir de la stagnation économique et de l'isolement international. Le Programme de reconstruction et de développement adopté par le nouveau Gouvernement en septembre 1994 a permis à ce pays de devenir le géant que ses ressources naturelles et le fort potentiel de sa base industrielle laissaient entrevoir, pour autant qu'il eût connu un régime politique plus ouvert.

    Il est devenu toujours plus évident que l'héritage de cette ancienne manière de penser - qui avait engagé le pays dans une impasse à l'écart des grands courants mondiaux - devait être surmonté tant dans les affaires extérieures et le commerce international que dans les autres secteurs. Un acteur central dans la transformation de l'Afrique du Sud en la puissance commerciale qu'elle représente aujourd'hui fut M. Faizel Ismail, qui a occupé à Pretoria différents postes clés au sein du Département du commerce et de l'industrie (DTI) de 1994 à 2002, lorsqu'il a été nommé comme représentant de son pays auprès de l'OMC à Genève.





    En compagnie de M. Hendrik Roelofsen, Directeur de la Division de la coordination de la coopération technique du CCI, M. Faizel Ismail s'est confié à Mme Natalie Domeisen, du CCI, et à M. Robert Evans, Consultant, sur la manière dont ces changements sont survenus.

    ROELOFSEN: Nous nous sommes rencontrés à Pretoria au début de 1998. Vous veniez de décider de réorganiser le service d'exportation du DTI. Nous nous accordions à penser que ce serait une bonne idée d'y faire venir des experts chevronnés pour qu'ils partagent leurs expériences avec vous.

    ISMAIL: Ce fut vraiment une histoire conjointe. Nous avons travaillé là-dessus ensemble. J'étais entré au Gouvernement en 1994, après avoir travaillé pour une ONG et des syndicats. À partir de 1996, le ministre a décidé qu'il avait besoin de quelqu'un pour diriger toutes les relations commerciales extérieures de l'Afrique du Sud. C'était un défi énorme. Je possédais des connaissances théoriques, mais je n'avais aucune expérience pratique. La première tâche consistait à rétablir tous nos liens commerciaux, à commencer par nos proches voisins, puis à nous diriger vers l'Union européenne (EU), les États-Unis et, bien sûr, nos partenaires dans le monde en développement, en Asie et en Amérique latine. Mais, pour ce faire, il fallait réexaminer ce qui se passait chez nous, nos barrières tarifaires et notre politique industrielle. Tout était nouveau et nous n'étions pas tout à fait prêts. Vous savez, vous ne vous attendez jamais à vous retrouver au sein d'un gouvernement… jusqu'à ce que vous vous y retrouviez.

    Nous nous sommes rapidement rendu compte que nous étions très peu compétitifs dans le commerce. Cela venait depuis des années en arrière, et l'une des raisons était l'attitude de repli sur soi du régime précédent. Il semblait vivre en état de siège et la politique adoptée en était le reflet. Nous avions des barrières tarifaires élevées, peu d'investissements pour renouveler l'équipement, pour la technologie et pour développer les ressources humaines. Le protectionnisme assurait le marché local. Pourtant, à y regarder de plus près, le marché intérieur sud-africain n'était pas très grand. Nous avons une population de plus de 40 millions de personnes, mais il existe, et existait, des disparités de revenus énormes, c'est-à-dire de pouvoir d'achat. Toutefois, nous nous sommes également aperçus que notre pays est richement doté de ressources naturelles, cela conjointement avec une bonne base industrielle et un potentiel de compétitivité internationale. De plus, avec l'économie de siège adoptée sous l'apartheid, nous avons développé une certaine expertise dans des domaines de niche tels que l'électronique et la chimie.

    En ce qui concerne l'électricité et d'autres sources d'énergie, nous possédions le potentiel pour alimenter le reste du continent. Ce potentiel était là, mais le marché intérieur était trop restreint pour servir de tremplin. Nous avions besoin de l'économie mondiale.

    Le nouveau Gouvernement devait prendre des décisions rapidement et accélérer la libéralisation. Nous savions que c'était problématique puisque les travailleurs et les syndicats faisaient partie de l'alliance gouvernementale, et que les réformes que nous savions nécessaires allaient entraîner des pertes d'emplois, vu la forte densité de main-d'œuvre dans l'industrie du pays. Néanmoins, nous avons conclu que, vu la mondialisation croissante des échanges, nous aurions perdu des emplois de toute façon, même sans baisser nos barrières douanières. Nos compagnies étaient tenues de se moderniser. Des marchandises meilleur marché allaient arriver de l'extérieur. Nous ne vivions pas sur une île. Les concurrents apparaissaient dans les pays en développement, les pays voisins devenaient compétitifs avec des produits qui constituaient une part importante du panier de la ménagère. Pour le côté positif, nous sentions que nous pouvions compenser les pertes d'emplois en montrant par des réformes et l'ouverture que nous pouvions baisser le coût de la vie, qui était très élevé et représentait un poids écrasant pour les pauvres avec le régime protectionniste antérieur.

    Tel était le contexte dans lequel nous avons dû introduire des réformes. Dans l'agriculture, nous devions supprimer tous les subsides ainsi que la chaîne unique de distribution qui restreignait les petits cultivateurs. En ce qui concerne les textiles, vêtements et chaussures, nous avons diminué les barrières douanières plus rapidement que dans d'autres secteurs, obligeant ainsi les entreprises à s'orienter vers l'extérieur. Nous avons proposé des encouragements à l'approvisionnement et incité les entreprises à regarder au-delà des frontières et à commencer à penser en termes d'exportation, à faire de la recherche et du développement et à renforcer leurs compétences. Il fallait aussi que nous aidions les PME à trouver des moyens pour pénétrer sur les marchés étrangers, en les aidant par exemple à participer à des salons commerciaux pour y présenter leurs produits et acquérir de l'expérience dans la commercialisation. J'étais chargé de remanier la structure de promotion du commerce extérieur, qui était très faible. Nous possédions une quarantaine de bureaux d'exportation à l'étranger, mais leur personnel n'était pas préparé à la rapide évolution du marché.

    ROELOFSEN: C'est vrai, et il faut noter que les missions commerciales sud-africaines étaient localisées selon des considérations politiques et économiques. Le CCI a pu apporter sa contribution selon les besoins exprimés par M. Faizel afin d'obtenir les résultats maximaux.

    ISMAIL: En fait, le secteur privé lui-même s'était habitué à être à l'abri de la concurrence extérieure et, même en ce qui concerne la promotion de l'exportation, nos entreprises n'avaient pas l'habitude de travailler ensemble. Chacun considérait les autres avec dédain. Certaines compagnies étaient fortes dans certains domaines, comme le génie civil, mais elles n'ont jamais pensé à s'associer lors de la soumission pour un projet. Vous pouviez trouver six hommes d'affaires sud-africains voyageant dans le même avion pour aller négocier le même contrat, chacun retranché dans son siège et s'abstenant de parler à son voisin. Ils ne comprenaient pas la mondialisation et se méfiaient des autres pays, en partie peut-être à cause de l'isolement du leur au niveau international.

    Lorsque j'ai rencontré M. Hendrik, je lui ai dit que ce dont j'avais besoin était de former de nouveau notre personnel et de bénéficier d'un programme intensif pour développer les compétences en promotion de l'exportation, pour nous aider à changer la culture commerciale nationale. Sous le régime précédant, il n'existait pas de rapport sérieux entre les milieux économiques et le Gouvernement, ni de pensée commune sur la manière de construire l'avenir du pays. Il n'y avait pas de vision quant à la situation du pays dans les cinq ou dix ans à venir. En outre, le secteur privé n'aimait pas trop le Gouvernement. Avec le nouveau Gouvernement, les choses auraient pu se passer plus mal encore, étant donné que les milieux économiques étaient en majorité composés de Blancs. J'étais convaincu que le CCI avait quelque chose à offrir. Il avait travaillé sur quelques projets dans le pays avant 1994, c'est pourquoi nous le connaissions. Hendrik et moi étions d'accord pour emmener une équipe du DTI dans plusieurs pays qui étaient sortis d'un moule économique similaire. Le CCI nous a rapidement aidés à organiser notre voyage d'étude en Suède, en Irlande et en Nouvelle-Zélande, ce qui nous a donné l'occasion de rencontrer des représentants des milieux d'affaires et des spécialistes de la promotion des exportations. À mon avis, l'expérience irlandaise était particulièrement enrichissante…

    ROELOFSEN: Souvenez-vous que l'Irlande, il y a 40 ans, était un pays en développement.

    ISMAIL: Oui, ils avaient une économie fondée sur l'agriculture et ils ont adopté une stratégie de haute technologie pour se moderniser; ils ont changé les choses uniquement grâce à un travail ardu et à leur persévérance. Ils ont fourni un effort considérable tant pour attirer l'investissement interne que pour renforcer la promotion de l'exportation. Et ils ont investi massivement dans l'éducation orientée vers ce qu'ils considéraient comme le nouvel avenir économique du pays. En Suède et en Finlande également, nous avons pu constater l'importance de lier la promotion de l'exportation à l'accueil de l'investissement étranger direct. En Nouvelle-Zélande, nous avons constaté comment la culture commerciale pouvait être changée. Cela n'avait apparemment pas été facile. Ils ont fait comprendre à leur secteur privé que les entreprises du pays devaient collaborer entre elles si elles voulaient avoir un poids sur les marchés étrangers, qu'elles devaient arrêter de compter sur le Gouvernement, qui allait alors jouer le rôle de facilitateur et ne serait plus l'acteur principal. Ils ont beaucoup travaillé à renforcer les organes d'exportation sectoriels et ont rapidement découvert que dans le secteur privé se trouvaient des gens prêts à reprendre ce rôle.

    Un autre enseignement fut qu'il doit y avoir un dialogue permanent entre le gouvernement et le secteur privé. Je me rappelle que, de retour au pays, nos firmes automobiles se sont tournées vers nous avec une information solide sur le manque d'infrastructure dans le port de Durban, ce qui provoquait d'énormes retards pour les exportations, avec la perte de marchés conséquente. Aussi avons-nous entamé un important programme de reconstruction, et la situation s'est améliorée. De notre côté, nous nous sommes aperçus que les cultivateurs de fleurs, au lieu de travailler ensemble et parvenir ainsi à des économies d'échelle, négociaient séparément avec les lignes aériennes et ne réussissaient à obtenir que de mauvais services à des prix élevés. Nous avons donc fondé un organisme dédié à l'exportation des fleurs et nous avons convaincu les lignes d'aviation de leur offrir de meilleures conditions collectivement, voire de changer certains horaires de façon que les fleurs parviennent plus vite chez le consommateur étranger. Ces deux cas démontrent le succès d'une telle approche.

    Nous avons créé le Conseil de l'exportation des biens d'équipement (CGEC) et, de là, nous nous sommes adressés à des secteurs spécifiques, par exemple les producteurs d'acier inoxydable. Les collaborateurs du CGEC qui avaient remarqué comment les synergies aidaient à améliorer les résultats se sont joints à nous pour faire passer le message. Ils se sont ensuite consacrés à des secteurs plus complexes, créant alors une institution chargée des exportations de textiles et vêtements au cours de la deuxième année de notre programme, ce qui a exigé un travail ardu durant cette année. Nos rapports ont d'abord été très tendus en raison du programme de libéralisation. Il y eut des réactions de la part des entreprises et des syndicats, car cette activité avait perdu des emplois à la suite de l'élimination du protectionnisme dont elle avait joui si longtemps. Nous leur avons dit d'arrêter de nous faire des reproches, de se tourner vers l'extérieur et d'y chercher des débouchés et qu'alors nous pourrions les aider à les concrétiser. Durant ces quatre ou cinq dernières années, les exportations de textiles ont crû de 40%. Nous n'étions pas les seuls à intervenir, mais nous avons été l'un des acteurs.





    L'industrie automobile représente la grande réussite sud-africaine de ces dernières années, après que des géants étrangers tels que Toyota, Ford, GM et BMW se sont aperçus du potentiel de ce pays comme plate-forme d'exportation et y ont réinvesti.(Photo:Studio De Design/Département Du Commerce Et De L'Industrie, Afrique Du Sud)


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