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  • TOURISME: LÀ AUSSI INTERVIENT LA GESTION DE LA COMPÉTITIVITÉ

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    Tourisme: Là aussi intervient la gestion de la compétitivité

     

     
     
    © Centre du commerce international, Forum du commerce international - No. 1/2003 

    Le tourisme est une activité primordiale pour un pays qui cherche à augmenter ses recettes extérieures. Pour les stratèges, optimisme et prudence sont de rigueur.

    Le tourisme change. Une génération en arrière, peu de gens voyageaient à l'étranger et, si tel était le cas, ils se rendaient généralement dans des endroits familiers et faciles d'accès, ou dans le cadre de groupes pour des destinations lointaines. À l'heure actuelle, les touristes sont devenus plus exigeants et planifient eux-mêmes leur voyage et leurs réservations: ils sont ce que les spécialistes de la branche nomment des «voyageurs libres et indépendants».

    La majorité des pays reconnaissent leur potentiel touristique et cherchent à augmenter le nombre des visiteurs étrangers sur leur territoire, ce qui représente une possibilité de développer leurs exportations de services. Avant ces cinq dernières années, les rares stratégies concernant le tourisme se limitaient à la vente. Pourtant, même une approche bien organisée de la promotion touristique ne suffit plus à rendre pertinente la stratégie touristique.

    Gérer une croissance rapide 

    D'ici à 2020, il est estimé que trois fois plus de gens qu'à présent voyageront à l'étranger. Où ces nouveaux touristes se rendront-ils? La capacité des destinations courues est limitée, tout comme le sont les sites potentiels si l'on veut développer intensivement cette activité sans détruire l'environnement que les vacanciers recherchent.

    Je suis heureux des bénéfices que le tourisme peut apporter, mais je suis préoccupé par le manque de gestion coordonnée: de nombreux sites portent la marque de ce qui ne va pas lorsque le tourisme évolue suivant la demande. Que faire alors?

    Des aspirations générales ne suffisent pas pour une stratégie touristique. Le tourisme se concentre en général dans certaines régions et, plus localement encore, dans des zones réduites et très populaires qui ont, elles aussi, besoin d'une planification locale spécifique. Si les zones clés ne sont pas analysées, planifiées, développées et gérées, une stratégie nationale courante est inutile.

    Trois préceptes 

    Dès le départ, les planificateurs touristiques doivent garder à l'esprit les trois idées suivantes.

    • Les touristes viendront de toute manière, que le pays possède ou non une stratégie. Correspondent-ils aux visiteurs que vous recherchez? Serez-vous prêts à les recevoir et à les administrer, et ainsi accroître les bénéfices et réduire au minimum les problèmes?

       
    • Il existe toutes sortes de touristes: les routards qui font le tour du monde sac au dos ne cherchent pas la même chose que les hommes d'affaires, ni que les vacanciers invétérés ou la personne qui se déplace à l'étranger pour y subir un traitement médical ou pour rendre visite à des parents ou amis.

       
    • La stratégie touristique n'est pas faite pour vendre uniquement: il s'agit de gérer, d'optimiser les bénéfices sociaux, économiques et environnementaux que le tourisme peut apporter.

      Une denrée périssable 

      Le tourisme est aussi une denrée des plus fragiles. Vous pouvez toujours vendre un produit manufacturé fait aujourd'hui, parfois demain ou même dans le futur. Le lit d'un hébergement qui reste vide représente une perte pour toujours. La demande touristique est souvent saisonnière; l'offre correspondante est par conséquent essentielle à la survie de l'activité. En outre, contrairement aux industries classiques, le tourisme a des incidences sur tous les habitants du lieu d'accueil et pas seulement sur les acteurs directement impliqués dans le secteur.

      Malheureusement, peu de pays, régions ou localités possèdent une stratégie touristique cohésive. Dans les pays industrialisés, l'infrastructure réglementaire, sociale et commerciale offre un contexte pour la gestion du tourisme; dans les pays en développement en revanche, cela est beaucoup moins évident et le développement touristique est souvent le résultat de décisions financières à court terme prises par des promoteurs isolés et des compagnies multinationales. La durabilité de l'environnement est récemment devenue à la mode pour les projets de tourisme local. La durabilité culturelle et de la communauté l'est tout autant. L'artisanat et les traditions peuvent subir des distorsions permanentes dues à leur succès si la culture locale se transforme en un produit d'appel pour les visiteurs étrangers.

      Les facteurs négligés nuisent à la stratégie 

      Souvent, la stratégie touristique nationale ne prend en considération que les visiteurs de l'extérieur ou sous-estime le tourisme national des résidents. Dans les pays industrialisés, où la population est assez élevée, le tourisme local sera beaucoup plus important, tant en volume qu'en valeur, que le tourisme étranger. Le Royaume-Uni, qui attire avec succès les visiteurs étrangers, connaît un taux de tourisme national de 80%. Même dans des pays en développement, les touristes nationaux peuvent représenter une proportion importante de l'industrie, et la plupart de l'infrastructure touristique dépendra de ce marché interne.

      Le tourisme permet souvent à la communauté d'accueil d'entretenir leur patrimoine culturel. Le maintien des services, des équipements et du commerce de détail local peut être tributaire du tourisme, même si les dépenses des visiteurs ne représentent qu'une part minime des revenus totaux, qui demeure néanmoins essentielle pour la survie de l'activité.

      Qu'arrive-t-il pourtant lorsque la demande change ou augmente? Les nouveaux développements et les grands hôtels vont réussir grâce à une nouvelle demande et à des visiteurs plus raffinés. Certains établissements plus classiques et anciens peuvent judicieusement tirer parti de la demande, se moderniser et prospérer. Nombreux pourtant seront ceux qui, situés au milieu ou au bas de l'échelle, ne pourront probablement pas profiter suffisamment de cette nouvelle demande et échoueront.

      Quelques réponses 

      La solution à ces problèmes réside dans l'analyse et la planification, et dans l'amélioration des compétences des travailleurs du secteur et l'élaboration de stratégies de gestion claires qui sont communiquées aux acteurs du secteur et aux agences et doivent être comprises par ceux-ci. Vous pouvez avoir une influence sur le type de touristes intéressés et sur le schéma de leurs activités, et encourager le développement d'installations et de services suivant leurs besoins.

      Combattre la fragmentation 

      Le tourisme n'est pas une activité cohésive. Il implique différents types d'entreprises: lignes aériennes, compagnies de bus et de navigation, hôtels ou autres types de logements, lieux de divertissement, location de voitures, festivals et autres manifestations, visites guidées, commerces de détail, excursions, et la liste n'est pas terminée. Bien que, dans la majorité des pays, les grandes sociétés sont membres d'associations commerciales, la plus grande partie des acteurs de cette industrie sont des PME, beaucoup moins organisées et participatives. Doit-on les amener à se joindre au débat? Les méthodes varieront, mais chacun doit se sentir partie prenante au processus de conception et de mise en œuvre de la stratégie si l'on veut qu'elle soit crédible et effective. Souvenez-vous que les personnes les plus importantes pour le tourisme peuvent ne pas travailler dans la branche même.

      Pour le stratège, traiter avec toutes les entreprises liées au tourisme n'est pas une mince affaire. Obtenir des statistiques exactes est très difficile. Le type de données enregistrées par les entreprises pour la gestion commerciale et la comptabilité ou par les autorités pour le contrôle des frontières ne servent pas pour la gestion touristique ni pour les besoins du développement ou du marketing. Les chiffres enregistrés commercialement tendent à être minimisés quand ils sont destinés au fisc et maximisés si l'on tient à démontrer sa popularité dans un classement. Les stratégies et la gestion ne peuvent pas dépendre des sources fournies par les acteurs de la branche.

      Les TIC apportent des changements 

      Les technologies de l'information et de la communication (TIC) apportent des changements rapides dans l'industrie touristique, particulièrement en ce qui concerne la recherche, la réservation et les activités. Jusqu'à présent, seuls les grands hôtels, les vols et les grands agents peuvent être réservés par internet.

      La tendance est à l'amplification du phénomène. Mais jusqu'à ce que la majeure partie des entreprises touristiques d'un pays soient dotées de l'internet, il est impossible de récolter les bienfaits d'un réseau du secteur touristique. Entre-temps, les TIC peuvent rendre meilleur marché les communications et la recherche de renseignements sur les résultats de cette activité.

      Les normes de qualité 

      L'assurance de la qualité est considérée comme vitale pour la majorité des touristes; elle est donc critique pour le succès d'une stratégie. Pourtant, peu d'entreprises, même dans les pays industrialisés, dotent tout leur personnel de compétences techniques et le forment au service à la clientèle. Ce service n'est d'ailleurs pas une tâche propre uniquement aux employés des hôtels et des stations. L'Office du tourisme marocain a par exemple parrainé des programmes dramatiques à la télévision diffusés à des heures de forte audience, afin de sensibiliser la population à ce que peuvent ressentir les touristes.

      Les touristes doivent souvent choisir ce qu'ils acquièrent sans le voir. Il n'existe pas encore un système mondial de normes pour la description des hôtels et autres logements touristiques. Dans de nombreux pays, des systèmes nationaux n'existent pas non plus en raison du coût perçu pour les inspections, alors qu'il serait possible de travailler sur la base de l'autoévaluation, les inspections ne se justifiant qu'en cas de plaintes.

      Les systèmes de qualité exigent une réglementation, ou doivent être décidés par des pairs et adoptés seulement s'ils garantissent un véritable gain dans valeur commerciale. La reconnaissance de la clientèle est vitale.

      Surveillez votre langage 

      Les entreprises touristiques ne sont pas habituées au jargon des responsables de l'exportation. Toutefois, les notions de «national», «à la frontière» et «lié à l'extérieur» s'adaptent particulièrement bien aux caractéristiques physiques du tourisme. Par exemple, si l'on considère les questions extérieures, les planificateurs touristiques doivent analyser comment les visiteurs étrangers réservent: par l'intermédiaire d'agents de voyages, de tour-opérateurs ou par internet dans leur propre pays. Ils deviennent des cibles pour le marketing. Les questions à la frontière comprennent les formalités de licence, les visas, les procédures d'entrée et les taxes touristiques. Les questions intérieures, comme dans toute autre industrie, doivent être une préoccupation majeure des stratèges. Développer les bons produits, favoriser une gestion solide, former le personnel, sensibiliser le public et créer une atmosphère accueillante partout où les touristes se déplacent sont des éléments aussi importants que la préparation à exporter pour les experts en marketing.

      Les avantages clés 

      Le stratège devrait d'abord s'intéresser au tourisme déjà existant. Il faut connaître le profil des touristes présents et potentiels dans le pays: catégories de visiteurs, durée du séjour, façons de visiter. Il faut aussi connaître les principaux atouts: qu'est-ce qui fait venir les gens dans un pays plutôt que vers des destinations concurrentes? Faites l'inventaire des ressources, des installations et de l'infra-structure. Les résultats peuvent être testés en appliquant les analyses FFPM (forces, faiblesses, possibilités, menaces) ou PEST (politique, économie, social et technologie). Ces procédés aident à déterminer les facteurs clés, ce que les spécialistes de la branche appellent un «ajustement produit-marché». Très souvent, lorsqu'on développe des destinations touristiques, le produit existant ne s'ajuste pas tout à fait aux marchés potentiels; cela entraîne des changements imprévus qui fixent le marché où il se trouve, plutôt que d'ajuster le produit où il pourrait être.

      À partir de cette évaluation, il faut imaginer un plan de développement de produit qui tient compte des ressources désirées (ce que le pays ne possède pas mais veut développer pour attirer des marchés désirés) et des alliances nationales qui vont améliorer sa position. Ces développements n'englobent pas seulement les installations touristiques «matérielles», mais aussi les «logiciels», c'est-à-dire les gens et les thèmes. La communauté et les groupes de défense de l'environnement jouent un rôle important pour protéger le patrimoine; ils peuvent créer des alliances avec les tour-opérateurs et les guides. Le tourisme est une affaire de contacts humains et les touristes apprécient un sens de l'accueil sincère de la part du personnel impliqué ainsi que de toutes les personnes sur le lieu d'accueil. Il vaut la peine de renforcer ces forces intrinsèques et d'optimiser ces aspects «logiciels» du tourisme à égalité avec les facteurs «matériels».

      Les touristes préfèrent séjourner dans des endroits sûrs et agréables. Pourtant, ce qui consiste à transformer les lieux de villégiature en parcs Disney ne représente pas une réponse à cette attente. Les voyageurs plus raffinés désirent trouver la vie réelle, l'atmosphère et la culture du pays visité. Préserver la couleur locale est précisément un facteur clé pour attirer des touristes.

      Le tourisme international est férocement compétitif. Même si l'on possède les bons produits, pour réussir il ne faut pas moins veiller au marketing et au suivi et procéder sans cesse à des améliorations. Les touristes viendront néanmoins toujours; sans une stratégie, des distorsions, voire la destruction, peuvent survenir. Les bénéfices économiques, sociaux et environnementaux d'une stratégie touristique sont trop précieux pour qu'on les ignore.

      Ken Robinson (krobinsonlrt@aol.com) dirige une société de conseil qui, depuis 1967, a travaillé sur quelque 1500 projets de développement et de gestion touristique, de Los Angeles à Taïwan et de Gomera à Singapour. Cet article se fonde sur des interventions faites lors d'un débat du Forum exécutif ayant pour thème «Le développement touristique et The Secrets of Strategy Template».